“Le Prix de l’Excellence”

Je suis actuellement en train de lire “Le Prix de l’Excellence”. Cet ouvrage, très dense, est l’oeuvre de deux consultants d’un des Big Four, Thomas Peters et Robert Waterman.

Leur approche est particulièrement intéressante, car elle retrace l’histoire du management depuis le milieu du XIXe siècle.

Pourtant, tel n’était pas leur objectif initial.

En marge de leur consultance quotidienne, les auteurs ont voulu savoir comment les choses se passaient dans les entreprises “performantes”: les innovantes, celles qui donnent envie de travailler pour elles, celles qui parviennent à faire plus avec moins.

Il faut ici préciser un point important pour l’interprétation de cette lecture: le livre a été rédigé fin des années 1970, donc bien loin des outils du web collaboratif que nous connaissons aujourd’hui.

Alors, se demandent-ils, quelles sont les recettes de haute performance de ces entreprises?

D’observation générale, les managers appliquent les méthodes de management qu’ils ont apprises à l’école.

Donc un manager diplômé en 1930 appliquera, lorsqu’il atteindra un nouveau de responsabilité suffisante, soit en 1960, des méthodes de 1930. De la même manière, il appliquera les méthodes de 1940 en 1970, celles de 1950 en 1980, celles de 1960 en 1990, celles de 1970 en 2000… Processus que j’ai pu moi-même pu constater avec la réorganisation en matrice d’un grand industriel français début 2000, alors que cette théorie avait été reconnue comme ineffective dès la fin des années 1970!

Vous comprendrez donc, que l’utilisation efficace du web collaboratif arrivera dans les entreprises en 2030… Amusant, je retombe sur le calcul de Richard Collin 😉

D’observation générale donc, les entreprises performantes n’appliquent PAS les modèles qu’ils ont appris à l’école. Mais quelles recettes appliquent-elles donc?

Réponse: aucune! Elles font preuve de bon sens et s’appliquent à tout mettre en oeuvre pour atteindre leurs objectifs.

Mais attention, c’est là que tout ça devient intéressant: les entreprises performantes ne veulent pas atteindre des objectifs chiffrés, mais des objectifs de performances UTILES.

Les travailleurs sont placés au coeur des objectifs d’amélioration.

Pour cela:

• elles reconnaissent par des gestes concrets l’investissement des travailleurs, comme par exemple en offrant un autonomie responsabilisée aux équipes;
• elles écoutent et mettent en place les suggestions de la base (bottom-up);
• elles impliquent les équipes dans la recherche de solutions de survie d’une unité mise en difficulté;
• elles encouragent le développement la collaboration inter-silo, via la mise en place de nombreux espaces de discussion (non virtuels!)…

Frédéric Williquet sera content: le travail de DRH en tant que communicant interne prend ici tout son sens.

Jean-Yves Huwart sera content: son travail de valorisation des processus d’innovation est ici totalement reconnu!

… poursuivons la lecture…