Synthèse de la formation APM de novembre 2015 donnée par Joseph LUSTEAU Techniques d’entreprise > Stratégie.

Objectifs

Disposer des éléments techniques et pratiques pour construire les bases d’une Politique Générale plus lisible et de la rendre opérationnelle dans les processus d’arbitrage.

Contexte

Les modèles de prises de décision stratégique de l’économie de production (début 20^ème siècle) et de l’économie de marché (fin 20^ème siècle) ne sont plus adaptées à la nouvelle économie d’environnement ou du mouvement (début du 21^ème siècle).

• Aujourd’hui, nous connaissons une succession de changements irréversibles entraînant une mutation (non-retour à une situation initiale)
• Le rapport à l’information est différent d’ Le plus souvent les analyses sont incomplètes et/ou éphémères. L’idée même d’accéder à une connaissance compète et durable est une illusion. Tout raisonnement fondé sur la démonstration est voué à l’échec.
• Les matrices ne donnent pas de solutions pour prendre de dé

Elles permettent de poser un problème.

• Le monde est devenu beaucoup plus ouvert & plus instable.

Avant, on faisait d’abord un diagnostique

Ensuite liste d’outil → simulation

Enfin choix qui mène à un plan d’action plus prévisible

• La valeur prédictive d’un choix est à courte porté Dès que le choix est fait, il faut mettre en place un système de veille qui permet de repérer les signaux faibles qui annoncent les mutations.
• Nous sommes passés d’une époque où la stratégie s’élaborait tous les 3 ou 5 ans à une stratégie qui s’adapte à chaque instant.
• le pilotage de l’entreprise n’est possible que si on comprend l’environnement dans lequel on se situe

Préalable : Distinguer politique et stratégie

La politique ne change pas, n’est pas modifiée par les modifications d’environnement.

La stratégie s’adapte au changement, est une machine à absorber ce qui bouge pour en profiter mieux.

Les leviers de la mobilité stratégique :

• Anticipation
• Alliances & utilités
• Innovation
• Prise de decision
• Mobilisation des talents

Stratégie : ensemble de positions qui régule l’action.

Stratégique : pérennité de l’entrepris

Tactique : opportunité pour l’entreprise

Il est plus important d’être d’accord sur la problématique posée que d’être d’accord sur la solution. Réfléchir en agissant et organiser la veille.

La vision, la politique

A      Le long terme est-il perçu différemment aujourd’hui qu’avant ?

Introduction

• Le sens est-il un préalable à l’action ?
• Quel est le modèle, la vision que nous avons ? De là découle l’investissement, le lien avec le sens et l’opérationnel.
• La question : qu’est-ce que je fais avec ce que j’ai ? Ou voulons nous aller ?
• Pour avoir une vision valable, il faut avoir une connaissance réelle du terrain.
• La vision est-elle un rêve ?
• Le flux part il du haut ou du bas (vision vers opérationnel ou l’inverse) ?
• Le cœur est le sens, les valeurs dans l’entreprise.

Poursuivre une vision est peut-être un frein. Il faut savoir réagir aux opportunités. Nous évoluons dans un monde de ruptures ou les prévisions sont déjouées.

Nos analyses des situations sont souvent éphémères et incomplètes car nous avons une vision limitée des situations. La vision n’est pas une prévision.

La vérité prévisionnelle n’est exacte que dans un univers restreint qui n’est peut-être pas le nôtre. A un moment donné il faut faire un choix radical afin de définir un moteur de cohérence qui va avoir une certaine durée.

C’est l’action qui est en rapport de cohérence avec la vision.

On ne peut pas résoudre une rupture par un ajustement opérationnel uniquement. Auquel cas on devient hyper réactif.

Le changement est une consommation d’énergie. Si on se laisse mener par les changements, on est en déperdition d’énergie. Le sens n’est pas sensible aux ruptures, aux changements, aux aléas.

L’objectif : Fabriquons un système non sensible aux variations extérieures.

Aujourd’hui nous sommes surtout dotés d’outils « éponges » aux ruptures.

Le rôle du stratège n’est pas de trouver la solution, de se baser sur des outils d’analyse mais de poser les bonnes questions, de structurer le questionnement. Le rôle est de construire des alternatives et non des solutions. Pour ce faire, il est nécessaire d’être une équipe et une équipe « complémentaire » dans son approche.

La stratégie répond à un principe de réalité et d’actions.

La politique générale n’est pas dans l’action, elle en est un préalable indispensable.

B      Comment construire une politique générale (PG) ?
Construire un référentiel d’orientation

C’est un instrument de l’entreprise qui transcende la réalité, lui fait dépasser ses limites. Sa fonction est de faire, d’aider aux arbitrages. La PG va permettre de choisir l’alternative répondant à l’environnement mouvant qui a le plus de cohérence par rapport à la politique d’entreprise. La stratégie construit le comment qui permet de réaliser l’alternative choisie.

Qui peut fixer les invariants ? Qui a la légitimité de définir la politique générale ?

Celui qui va arbitrer, c’est celui qui a la légitimité (de statut, de fait, ?)

La Politique Générale ne se modifie pas.

Comment construire une PG ?

Il y a 3 composantes :

1. Histoire

Quelle est la motivation qui sous-tend le projet d’entreprise ? Quelles sont les étapes qui ont jalonné l’avant-projet, le pendant et la suite ? Quel est le moteur ?

2. Fonctionnement

Philosophie qui sous-tend le projet, ses clients, ses collaborateurs ?

Façon de gérer, de manager ? délégation ?…

3. Milieu

Caractéristiques de clients

Associations, partenariats ?

La politique générale est un acte technique qui a vocation à être connu et à susciter l’adhésion des collaborateurs.

Quelles sont les 10 personnes qui peuvent nous éclairer sur l’histoire de l’entreprise, sa raison d’être ?

La PG change si le dirigeant change.

Comment écrire la PG ?

C’est écrire un schéma qui va comprendre 4 éléments :

1. La vocation et les principes fondateurs: sa raison d’être (élément appelé « l’essence»)
2. Les logiques et leviers de développement : les dynamique d’évolution, ce qui est acceptable comme niveau de déformation (élément appelé « les dynamiques»)
3. Les relations et modes de gouvernance : comportements entre collaborateurs, avec les fournisseurs (élément appelé « fonctionnement»)
4. Les impératifs et ancrages majeurs : ex : indépendance financière, entreprise mondiale, fabriquer des vélos? Ce sont les seuls éléments qui bougent. (Élément appelé «perspectives»)

C      Enfin

L’action nous confronte à des interrogations qui génèrent des alternatives. Il faut faire des choix parmi ces alternatives, cet arbitrage ne peut pas être fait par la stratégie (la réalité). Le mécanisme qui permet cet arbitrage c’est l’intention qui répond au sens et qui permet ensuite l’action. L’action n’a de sens que par le lien qui la relie à une intention qui a du sens.

Remarque : il ne peut y avoir qu’une seule politique générale au sein d’une « entité » autonome.

 

Processus de décision et d’arbitrage :

Le questionnement est fait par tous les acteurs de l’entreprise, de même que la réflexion sur les alternatives. C’est le CA qui fait les choix et les argumente. Le sens en découle. Il faut dès lors veiller à la diversité et complémentarité des acteurs qui proposent les alternatives.

Prospective = l’art de détecter les ruptures avant qu’elles n’arrivent.

Le plus important pour donner du sens, c’est l’argumentaire que je développe pour expliquer mes choix parmi mes alternatives, en recadrant dans la politique générale, en me basant sur ma légitimité. Cela donnera aussi du sens à l’action que les acteurs feront.

Valérie Galloy, 9/03/2016