“To big companies: Guys, come on, you really thought you could do R&D and innovateintra muros with people who leave at 5? What came out of this strategy over the last 30 years? Look up for startups, those are the real innovators and acquire them (or acqui-hire them).”
Category: Strategy
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“5 Mistakes to AVOID when Implementing Internal Collaboration Tool”
- Lack of Executive Sponsorship
- Absence of Change Management
- Gaps in policies
- Lack of business objectives
- Directing vs. listening
Rien de nouveau sous le soleil, mais une bonne checklist à conserver et exploiter!
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Mon après-midi impertinente à la Journée du Contenu web
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“Quel contenu pour les médias sociaux? Conférence de @aubertm dans le cadre des #jcw
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C’est reparti pour les #jcw Marina Aubert et les contenus pour les médias sociaux http://pic.twitter.com/MSVWKwl6
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“Qualité des backlinks dépend de la pérennité du média social #seo #jcw
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“Curateur: “une vaste couillonnade! C’est de l’édition et ça existait avant” #jcw
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“Les critiques et notes de consommateurs influent pour plus d’un tiers dans le processus d’achat #jcw
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“Facebook est sur la mauvaise pente, ça devient trop compliqué @aubertm #jcw
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“#reseauxsociaux @aubertm préconise le coinvestissement des sociétés sur des plateformes tierces thématiques. Idée séduisante #JCW
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“Le CMS devient un outil de bureautique classique type xls, ppt, e-mail, etc. #jcw
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Belle brochette de spécialiste de l’écriture web en train de débattre #JCW http://pic.twitter.com/K7b7sair -
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“#jcw gros succès pour cette 1er journée. A demain sauf pour ceux qui vont à la Chicorée ce soir
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“#jcw excellent débat sur la rédaction web. Plein de questions qu’on se pose tous les jours, par ex. niveau relation client : article annoncé
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The problem with management
“Why aren’t we a little bit angry that our management systems are more likely to frustrate extraordinary accomplishment than to foster it? (…)
One-fifth (21%) of the employees surveyed were truly engaged in their work, in the sense that they would ”go the extra mile” for their employer. Nearly four out of 10 (38%) were mostly or entirely disengaged, while the rest were in the tepid middle. There’s no way to sugarcoat it: this data represents a stinging indictment of management-as-usual. (…)
How do we account for this apparent disregard? There are several possible hypotheses.
1. Ignorance. It may be that managers don’t actually realise that most of their employees are emotionally tuned out at work. Maybe corporate leaders haven’t seen the many other studies that mirror the results of the Towers Watson survey. Or maybe they just don’t have enough emotional intelligence to recognise the low-grade disaffection that afflicts most of their workforce.
2. Indifference. Another explanation: managers know that a lot of employees are flatlining at work but simply don’t care, either because a callous corporate culture has drained them of empathy, or because they view engagement as financially unimportant. It’s nice to have, but not an imperative.
3. Impotence. It could be that managers care a lot, but can’t imagine how they could change things for the better. After all, a lot of jobs are just plain boring. Retail clerks, factory workers, call centre staff, administrative assistants — of course these folks are disengaged, how could it be otherwise? Like prison wardens, managers would be shocked if their charges suddenly started bubbling with joie de vivre.
Let’s evaluate these hypotheses. The first seems to me unlikely. Anybody who has ever read a Dilbert strip knows that cynicism and passivity are endemic in large organisations. Only an ostrich could have missed that.
The second hypothesis has more to recommend it. I believe there are many managers who have yet to grasp the essential connection between engagement and financial success.
Companies that score highly on engagement have better earnings growth and fatter margins than those that don’t —a fact borne out by the Towers Watson study, as well as by the work of Professor Raj Sisodia of Bentley College.
This correlation between enjoyment and profitability is likely to strengthen in the years ahead. (…)
In today’s creative economy, it’s the capabilities at the top of this list that create the most value. Audacity, imagination and zeal are the ultimate wellsprings of competitive differentiation. And there’s the rub. These higher-order human capabilities are gifts; they cannot be commanded. You can’t tell someone to be passionate or creative. (Well, you can, of course, but it won’t do much good.) Individuals choose each day whether or not to bring these gifts to work, and as we’ve seen from the data, they mostly choose not to. (…)
Instead of asking how employees can better serve the organisations they work for, we need to ask how do we build organisations that deserve the extraordinary gifts that employees could bring to work? (…)
Julie Gebauer, who led the Global Workforce Study, points to three things that are critical to engagement. First, the scope that employees have to learn and advance. Second, the company’s reputation and its commitment to making a difference in the world. And third, the behaviours and values of the organisation’s leaders – are they trusted and do people want to follow them? (…)
Only 38% of employees believe that senior management is sincerely interested in employee wellbeing. Fewer than four in 10 agree that senior management communicates openly and honestly. A scant 40% believe that senior management communicates [the] reasons for business decisions, and just 44% of employees believe that senior management tries to be visible and accessible.
Perhaps most damning of all, less than half of those polled believed that “senior management’s decisions [were] consistent with our values”.
Corporate faultlines
Nearly half of all managers consider their own line managers to be ineffective, according to a study into the business benefits of management and leadership development.
The research, by the Chartered Management Institute and HR consultancy Penna, shows organisational performance and management abilities to be clearly linked, with only 39% of managers in low-performing businesses deeming their line managers to be effective, compared with 80% in high-performing organisations.
Some 4,500 managers were canvassed in the study, which calls on the government to take a key role in improving management performance. Recommendations include:
• Making leadership and management skills a key part of the “skills for growth” strategies.
• Giving young people earlier access to management and leadership development in schools and colleges.
• Actively promoting management education by helping employers to engage with university business schools and professional bodies.
• Investing strategically in the leadership and management skills of the public sector.
“
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Mon output « marques » de SXSW Interactive 2012 #sxswi
Au SWSWi, j’ai particulièrement assisté aux conférences concernant la présence en ligne des marques, et le passage délicat entre langage institutionnel et conversation.
D’expérience, il existe entre la pratique quotidienne et historique des marques et la conversation en ligne un immense gap :
- la communication traditionnelle s’effectue par à-coups, par campagnes promotionnelles ou pour les nécessités d’un lobby auprès de la presse, sous forme d’une plaquette d’entreprise, d’un catalogue produits ou de flyers pour la PLV.
- la conversation demande un effort continu, une assise institutionnelle forte, sur laquelle l’ouverture pourra se développer sainement.
La marque doit donc apprendre à devenir humaine, à s’affirmer en tant qu’entité, en tant que groupe humain avec ses forces, mais aussi ses faiblesses.
Comme déjà expliqué, assister à ce congrès m’a permis de synthétiser mes idées. Je vous livre donc un mindmap, reprenant de manière structurée les points clés de la mutation vers la partie « marque » de ce nouveau modèle d’entreprise communicante.
Evidemment ceci c’est pour la théorie, mais c’est déjà une bonne checklist de points à ne pas oublier lors de l’élaboration de votre stratégie.
Rapidement lors de ce processus, on se rend compte :
- que la communication traditionnelle a besoin d’être consolidée d’un certain nombre d’éléments spécifiques pour permettre cette conversation.
- qu’un impact sur l’interne est inévitable : comment expliquer aux employés que les clients peuvent donner leur feedback sur leur marque mais qu’eux n’ont pas droit au chapitre en interne ? L’implication des RH devient donc incontournable.
- que le (top) management ne s’attendait pas à de telles conséquences, et qu’il convient donc d’envisager la question de la conversation de manière large, sans oublier le premier axiome de la communication :
« On ne peut pas ne pas communiquer ! »
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“Dans le monde éducatif, les challenges sont nombreux!”
“Nous quittons le monde scolaire appauvris en plusieurs aspects : nous subissons une perte notoire de capacité créative, une atrophie de notre appétence au jeu et sommes prédisposés à l’obéissance. Ces traits sont le reflet d’un monde hiérarchisé, compétitif, régi par un pilotage focalisé sur la réduction du risque et non sur la recherche de l’opportunité. (…)
Le besoin de réinventer l’Ecole se fait sentir. De nombreuses tentatives éclosent mais la solution n’est pas encore probante. Les programmes sont rarement suffisants en soi et la nécessité de trouver une articulation globale pour répondre à des besoins complémentaires se fait sentir. (…)
De nombreux modèles proposent ainsi de renverser le schéma classique du cours magistral suivi du devoir à la maison : les élèves apprennent le contenu chez eux et l’enseignant favorise la mise en pratique en cours (exercices, exposés, travaux de groupes). D’autres mettent en place une structure visant à redonner l’autonomie d’apprentissage aux élèves, qui sont libres de choisir parmi un ensemble d’activités qui leurs sont proposées, dès le plus jeune âge (notamment la méthode Montessori). (…)
Ensuite, on assiste à l’émergence de nouveaux espaces, des infrastructures qui visent à favoriser le travail en réseau, souple, en télétravail ou en équipes éphémères, autour de projets. (…) Et n’est-ce pas exactement ce que l’École a besoin pour se réinventer ? Alors qu’il n’est plus à prouver l’influence de l’environnement sur les comportements et les pratiques, de nouvelles infrastructures permettraient plus de brassage au sein de l’École, plus de mobilité et d’autonomie pour les apprenants. (…)
Sans infrastructures avec de nouveaux types d’enseignants, connectées à la fois aux contingences du monde économiques et aux préoccupations académiques, branchées au meilleur du contenu online et aux outils de communications, je ne crois pas que l’éducation prenne un tout nouveau visage.”
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Solution Kindle et iPad pour les éditeur: Seth Godin sur l’abandon du Projet Domino
Cet article parle de l’interview de Seth Godin sur la plateforme de Digital Book World à propos du futur de la publication de livre. Ce qui est à retenir: Seth Godin abandonne le projet Domino malgré les 12 best sellers publiés pendant son année à la tête du projet.Le projet Domino…
Source: Libook – Solution Kindle et iPad pour les éditeur: Seth Godin sur l’abandon du Projet Domino
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« Conversation Company »
“Nous devons, dans nos entreprises, accorder notre confiance dans les talents et les forces des collaborateurs. Ce sont eux les acteurs réels de nos entreprises.”
“Toute conversation ne commence qu’avec des vraies personnes. Pas avec une marque.”
“Bref, 28% de vos clients sont satisfaits mais ne le dit à personne. 40% de vos collaborateurs sont fiers de leur entreprise mais ne le dit à personne. Il y a là une belle opportunité. Une belle série de « Unused Conservations », d’ambassadeurs sous-utilisés (au sens positif du terme), qu’ils soient internes ou externes…”
“Contruire une « True people centric Company culture » est donc le réel propos. Et cela commence avec l’expérience client.”
“Regardez pour commencer ce que vous faites bien, très bien, un peu moins bien. Faites mieux que ce que vous promettez. Pas l’inverse.”
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Ce qu’il faut retenir du Sommet Entreprise 2.0 ‘2012
Préparer le terrain de la collaboration
Un espace de travail collaboratif demande de concilier:
- la conversation avec ses collègues dans un endroit confortable (sinon ce sera dans un café).
- la rencontrer ses clients et ses partenaires dans un coin café ou une salle de réunion (sinon ce sera au restaurant).
- l’ouverture du wifi aux smartphones peronnels!
70 à 80% de l’information d’une entreprise n’est pas structurée. Or l’adoption d’un modèle social demande aux individus d’apprendre à partager au niveau de leur équipe locale avant d’arriver à partager à plus grande échelle
Développer le potentiel de ses équipes demande de les connaître! D’où la prédominance de l’adaptation des process RH.
Développer la socialisation
La développement et la gestion d’une communauté demandent l’implication de plusieurs profils complémentaires:
- les community owners, qui mènent la propriété du projet.
- les community builders, qui construisent le projet et le font évoluer.
- les advocates, qui propagent l’information et amènent les publics à s’impliquer dans le projet.
- les community managers, qui animent et modèrent la communauté au quotidien.
Attention à ne pas tomber du côté sombre du 2.0.
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“Why We Use Social Media in Our Personal Lives — But Not for Work”
”We’ve built a great deal of capability — and participation — but it only touches 1% of our productive activity because it’s not part of the flow of the work.”
“Make sure the social media in your workplace has the same characteristics as social media in your personal life:
- Strategy — a clear, specific purpose,
- Technology — designed around user behavior,
- Organization — supported by new structures and practices as necessary, and
- Personal Engagement — catalyzed individual discretionary effort.
“
My personal feeling: corporate social networks will get the same proportion of contribution than other social networks, ie 1 contributor, 10 sharers, 100 readers.
And it will only be exploited by maximum 2 to 3% of the whole company, the ones wishing to “increasing productivity, stimulating innovation, and enhancing employee engagement”.
